在中國，IT項目外包實際上是IT項目建設過程的全委托開發。

某證券公司負責人表示，新的信息應用系統建設肯定會采取IT外包的方式。原因之一是IT工程外包現在是國際上流行的做法。但對比中美外包模式后，發現潛力很大。

自愿投降

美國公司的IT外包業務通常只涉及軟件編程部分，即產品的某一部分或項目的某一部分，其內涵值得細細品味。

1990 年代后期，美國公司開始將部分軟件編程業務外包，以降低生產成本。做法是：公司自己做IT系統建設的規劃、分析和設計，外包不超過40%到50%的軟件程序開發工作，自己完成最終的系統整體集成和測試. 這樣，美國企業可以自始至終掌握核心應用和技術的關鍵，最終產品的知識產權邊界也非常清晰。

顯然，這樣的IT外包并不能提高項目的效率，只是一種可選的、以降低成本為導向的運營方式it外包，承包商的風險對整個項目影響不大。因為承包方也可以尋找替代的承包方，或者完全依靠自己的能力來完成。美國公司普遍擁有強大的IT技術團隊，比例可高達公司員工總數的30%。美國公司承擔的外包風險一般不超過50%。

在美國，IT 承包商的責任是明確而簡單的。承包商不需要了解，事實上也不能了解外包任務的背景。只需按照甲方輸入輸出參數的設計和定義，按照規定的軟硬件環境，完成編程任務，達到甲方要求的運行速度指標即可。

但在中國，IT項目外包的內涵與此大相徑庭。它實際上是一個完全委托開發的 IT 項目構建過程。涵蓋的內容過于豐富復雜，從系統方案的制定到架構的設計；從軟硬件環境的確定到編程和測試it外包，甚至最終的系統集成等，都委托給了承包商。

證券公司是做什么的？1990年代中期以來，我國99%以上的證券IT部門不再配備軟件開發人員，IT項目外包成為唯一模式。證券公司要做的主要是召集IT服務商，評估誰有好的方案，監督項目的實施過程。項目完成后，通常只能與IT服務商共享知識產權，很多甚至沒有知識產權。結論：外包風險極大。因為當整體外包是唯一的選擇時，就談不上降低項目建設成本。更何況，這種打著中國標簽的外包，就像是一場大賭：只有50%的成功率，100%的失敗風險。

然而，歷史并不總是這樣。1990年代初，IT服務商不僅要面對市場同類產品的競爭，還要與證券公司自主構建的信息系統競爭。由于以往證券行業的業務內容相對固定，變化不大，證券公司實現交易渠道信息化后，很難體現信息應用系統轉型創新的需求。所以有一個說法流傳至今：自建成本一定比從IT廠商采購一套成型產品的成本要高。

這種對信息應用系統整體需求疲軟的現象在證券行業已經持續了很長時間，可以說一直持續到21世紀。

受這種實際情況的影響，在價格、需求和成本的壓力下，整個證券行業逐漸摒棄了獨立建設的業務運作模式，相對統一地制定了IT部門的職責：主要負責信息化建設規劃。、交易渠道的維護、安全和可靠性，信息應用系統不再自主開發。整個證券行業自動退出這場競爭。很快，IT市場成為一、證券行業信息應用系統建設的唯一生產力。

外包之痛

前幾年，由于很多大型項目半途而廢，證券公司開始感覺到單一的IT外包模式在時間、效率、價格、需求、技術能力等方面限制了信息化的發展。

聯合證券花了一年多的時間尋找滿足公司業務需求的客戶服務中心產品。筆者問聯合證券李軍先生，如果聯合證券采用自建方式，一年夠嗎？李軍先生回答說，這樣的系統搭建起來應該不需要一年時間，自建的系統一定會更貼近業務部門的要求，更能體現公司的核心競爭力。聯合證券已經清楚地意識到，如果用一到兩年的時間來構建一個新系統，公司的信息化道路將會變得很長。

單一的IT外包模式使證券公司失去了良好的市場競爭力，成本增加。一套銷售部交易系統的價格一度低至2萬元。現在，證券公司需要花3萬元購買一個銀證轉賬系統——只是一個業務部門交易的附加系統。但是，以下大鵬證券的案例表明，券商手中肯定有王牌。

大鵬要建設經紀業務信息應用系統，當時市場要價40萬元。大鵬證券立即表示：本來可以自己開發的，但如果市面上有合適的產品，我也可以買，價格應該在10萬元以上。最終，大鵬證券自主研發了該系統。IT服務商在結語中表示，如果我們知道客戶有第二選擇，我們就應該降低價格。

在中國證券行業，很難找到在合同期內完成的IT外包項目。證券公司經常在項目啟動后發現，IT 承包商所展示的能力和要求相差甚遠。承包商的技術人員太年輕，嚴重缺乏證券業務知識。項目的質量和進度實際上是由承包商的實際行為決定的。筆者曾經在山東某證券公司開發集中交易系統時，目睹了IT承包商的項目經理與業務人員發生爭吵，因為他認為業務人員的需求是不必要的。盡管證券公司對該項目投了不信任票，

此外，IT服務商和跨國公司正在向證券公司銷售美國通用中間件產品。許多證券公司在開發實時信息應用系統時也使用了此類產品。但是，此類產品不適用于需要強實時處理的信息應用系統。常見的中間件產品在紐約證券交易所的實時交易系統中是沒有立足之地的。

與中國不同，湖北IT公司走的是自主建設的道路。經歷了美國通用中間件產品先用后棄的過程。湖北IT公司強調，在不增加任何硬件設備的情況下，僅用自研中間件替換美國通用中間件，系統運行效率提升30%。顯然，湖北IT公司如果采用國外通用中間件，就必須加大硬件投入，才能換取30%的系統運行效率。

事實上，我國證券業已經嘗到了依靠單一IT外包模式的苦果，證券公司也意識到了潛在的綜合浪費。它在微觀層面造成時間、人力資源和資金的浪費，在宏觀管理資源、決策資源和企業戰略資源層面得到充分體現。

難以忍受的頭

在傳統交易渠道的老套需求模式下，券商之間營業部交易系統的相似性已不存在太多質疑，市場認可的幾款產品都被普遍接受。然而，當監管部門揮動宏觀政策的斧頭，砍掉固定傭金這棵遮風擋雨的大樹時，證券業對信息化的需求格局卻一改以往的特征，強調公司業務特點。以及服務的個性化和專業化。

以電子商務系統為例，每個證券公司在建設網站門戶時，都要求承包商建設一個與眾不同的獨特網站，并要求公司在線業務和服務的個性化。但當蓬勃發展的電子商務浪潮退去時，歷史就這樣直白而諷刺地展現了現實。走進大部分證券公司的網站，除了顏色、版面和展示形式的不同，彼此提供的業務和內容沒有本質的區別。除了少數大券商可以享受到一些個性化之外，券商對于電商業務個性化的呼聲并不能在IT外包宏觀商業模式的軌跡上留下自己的印記。

由于沒有獨立開發信息應用系統的責任，一旦有新的系統需求，IT部門只能找IT服務商與業務部門溝通。

在創新業務需求的沖擊下，業務部門對IT部門的要求完全超出了傳統交易渠道需求的范圍。一些證券公司開始發現IT部門對新業務不熟悉，在一些新的IT項目建設中顯得力不從心，無法交付所需的信息應用系統。

IT 部門有史以來第一次發現自己夾在業務和 IT 開發人員之間。在這種情況下，受限于職能范圍，沒有生產能力的IT部門，基本無能為力。打著中國烙印的IT外包模式開始受到嚴重挑戰。

過去幾年，中心化交易系統已經成為中國證券業的制高點，但迄今為止，只聽到了開場的鞭炮聲，還沒有聽到慶功宴。也有人說，這是一個黑洞，會吸走證券公司大量的人力、物力和時間，但很難看到令人滿意的結果。于是，IT市場開始對證券公司實行區域集中交易產品。

有這樣一個案例很有趣。經過一年多的集中交易系統外包開發，深圳一家證券公司開始與另一家IT服務提供商實施區域集中系統，同時項目繼續進行。據了解，證券公司在行動前已經計算了成本，并確認未來區域集中向公司集中的過渡問題不大，無奈也很明顯。因為大家都承認中心化交易系統是最終目的，區域中心化注定是一個過渡產品，因為它無法達到中心化交易系統所能達到的功能和高度。

部分證券公司CTO向公司領導匯報如下： 中國的IT市場跟不上證券公司業務和信息應用系統的發展步伐。建立一個中心化的交易系統，對于證券公司來說，簡直是遙不可及的夢想。沒有人能做一個中心化的交易系統嗎？美國人已經實現了中心化交易所。或許，中國證券業需要重新思考的是商業模式。

世界上最健康、最經濟、最有效的信息化建設模式被公認為企業自建模式。這種模式一直是美國企業信息化發展的主流模式，韓國證券業也采用了這種模式。但是，目前中國的實際情況是，有人對中國證券業信息應用系統的市場需求和現有IT外包市場的能力進行了評估。