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1、優質文檔僅供學習交流。如有侵權，請聯系本站刪除數字時代IT外包策略。企業的發展經歷了PC時代、互聯網時代，在不經意間進入了智能化時代，信息技術在企業中的廣泛應用，使得IT及相關IT外包行業從無到有快速發展短短六年。隨著IT建設的不斷建立，企業IT系統的正常運行越來越離不開運維支持。數據顯示，馬來西亞企業IT運維費用與建設費用之比為3：1（運維投資占比75%，建設投資占比25%），可見運維對企業的重要性. IT外包服務是企業IT技術支持的重要手段，也是CIO技術服務的有效補充。對于技術要求不高的服務，可以通過桌面IT外包來實現，對于高端需求，也可以通過高端外包來實現

2、服務實現，這樣就可以實現全方位的IT外包服務。目前，IT外包公司的業務主要以IT系統規劃、系統集成、產品代理為主，為企業客戶提供包括產品支持與維護、IT專業服務、IT外包服務及其多元化的整體解決方案。行業的未來發展。選擇 IT 外包不是負擔。對于企業的IT信息部門來說，保證IT系統的安全、穩定、可靠運行是IT部門義不容辭的責任，但IT系統的安全、穩定、可靠是相對的，取決于企業IT投入和投資回報率。當今企業IT系統運維面臨多重壓力：一方面，IT部門人員少、系統多、任務重；服務業務部門。越來越多的公司傾向于使用單獨的應用程序

3、將系統、基礎設施和部分非核心系統的運維外包給IT運維服務商。但外包是一把雙刃劍。外包的目的是給企業灌輸技術和人才，幫助企業擺脫繁雜的IT運維業務，有效的外包可以讓企業更好地專注于核心業務。而IT外包也不是一件容易的事。如果處理不當，除了不會帶來預期的好處外，還會變成一場噩夢和致命的災難。首先，如果企業對自己的核心業務和非核心業務沒有清晰的區分和認識，事先不知道自己的核心競爭力在哪里，一味追求IT運維外包的時尚，很容易以外包造成核心競爭力的喪失。其次pc外包公司，IT外包雖然可以降低成本，提高服務質量，但也面臨諸多風險。首先是信息安全風險。任何企業都有商業秘密，IT系統尤其是核心信息系統的建設，

4、運維外包給IT服務商后，如何保證公司的商業機密文件不外泄是一個重點考慮的問題。為此，CIO在外包時應謹慎行事，積極防范風險。第三pc外包公司，要使 IT 服務成為商品，必須制定一套規范和標準來約束買賣雙方。如何評估、簽訂協議、品控和定價都是潛在的“風險”。據悉，IT外包還面臨IT管理復雜、軟件、知識產權缺失、IT外包服務商自身健康成長等風險。 IT運維外包并不意味著甩掉包袱。 IT外包就是把專業的事情委托給專業的人。是企業在自身IT技術實力不足時采用的一種方法。專業工作外包后，公司的CIO不是項目的配角，而是一直是項目的所有者。有必要控制結果。

5、責任轉移給供應商，必須始終全權負責IT運維外包項目的監督、項目檢查和總體指導。因此，企業在做出IT運維外包決策之前，需要在風險、成本、功效和效率之間找到平衡點。對于IT外包網管服務，在選擇服務商時，還必須選擇信譽好、用戶體驗好、服務周期長的服務商。在確定服務提供者之前，還必須到服務提供者的辦公室了解情況，以防被公之于眾。首席信息官希望防止的六種 IT 外包錯誤 即使仔細考慮，也存在一些常見且代價高昂的陷阱，以及 IT 領導者在最近的外包交易中犯的一些新錯誤。 1 更換供應商而不是解決根本原因 IT 領導者認識到敏捷性在數字時代的重要性，他們制定了較短的外包協議（通常與多家供應商簽訂）以保持靈活性和影響力。但有些外包商

6、用戶過于關注更換供應商，而忽略了組織在交互中的作用。也就是說，在沒有解決核心問題的情況下，花費太多時間試圖更換服務提供商。 IT 服務銷售商應該花時間充分了解他們在成功的采購關系中所扮演的角色，而不是不假思索地責備服務提供商。 2 關注解決方案，而不是問題 在達成任何 IT 服務交易之前，IT 領導者需要花時間確定他們正在嘗試解決的業務問題或他們想要實現的結果。這意味著讓業務合作伙伴和用戶參與對話。這些做法可以體現在頻繁的變更請求和需要專門的專家資源來支付額外成本，這兩者都會削弱業務案例并影響對外包的信心。 3 簽約創新公司在動態的數字時代努力競爭，他們自然而然地尋求 IT 服務提供商的幫助。唯一的問題是寫一個顛覆

RFP 用于

7、 幾乎是不可能的。在大多數情況下，真正限制創新的不是服務提供商，而是企業。 “讓供應商團隊參與并尊重他們的觀點。創新來自為創新創造條件的領導力。你可能很難強制執行所有觀點，沒有一個單一的觀點會抑制供應商和客戶團隊的創造力。4 高估人員的作用 許多 IT 和業務領導者難以規劃外包環境中所需的重大變化。因此，他們在實現預期結果時經常遇到重大障礙。領導者常常認為當前的組織可以處理新的服務交付模式，直到他們突然明白自己不能。確保關鍵員工有一個安全的過渡過程，制定再培訓計劃，并根據需要引進新的人才是至關重要的。5 對從保留的 IT 組織到服務提供商的變革轉變的關注不足是外包業務的一個關鍵點，以及需要廣泛的規劃和監控

8、教授。忽視變革戰略的公司可能會延遲或失去利益，失去利益相關者的信心和支持，以及業務中斷。外包客戶和供應商應從對基線環境（包括流程、系統、服務水平、數量、合同和例外情況）的清晰一致的理解和清晰規劃的知識轉移流程開始參與。 IT 領導者還應提前計劃交付周期較長的項目，例如必須完善的技術、必須收購的技術或必須招募的團隊成員。最重要的是，他們應該建立一個強大的過渡團隊或一個小型項目管理辦公室。 6 通過服務水平合同 (SLA) 管理 服務水平合同詳細說明了供應商對服務類型和質量的期望，并在未滿足要求時提供補救措施，這一直是任何 IT 服務協議的關鍵組成部分。雖然經過深思熟慮的服務水平合同是必要的，但它們不足以確保供應商在外包業務中的表現。選擇和管理正確的服務級別是一個關鍵過程，是一個積極的過程。這不是一刀切的過程”。IT 服務銷售商必須在協議的整個生命周期內評估并尋找改進方法。[高級文檔] 第 4 頁